路径一：聚焦发电，成本取胜

由于自身能力的限制以及各地电力市场存在的差异，部分国有电力集团未来会选择侧重提高自身发电业务的竞争力。在发展中，这些发电企业需要优化自身的资产管理水平、提高数字化能力、降低运营成本，提高对地方电力市场价格风险的管理能力。

在资产配置方面，此类发电企业需要适当地增加新能源的比例以减少燃料成本、满足监管要求，同时在确保发电业务稳定的前提下战略性地布局储能和分布式能源等领域。这类转型类似于在美国电力市场改革时出现的独立发电公司所采取的战略。这些独立发电公司的主要收入来源于电力批发市场售电以及支持电力系统的辅助服务，优秀的综合成本控制是其核心竞争力。

路径二：一体化综合能源供应，服务至上

资本实力强的国有电力集团可以将业务延伸到下游的能源服务业，以提供端到端的一体化能源管理服务。在发展中，这类发电企业除了自身的发电业务外，还需要拓展储能、分布式能源和智能微网等业务，以构建终端一体化多能互补的能源供应体系，满足终端客户多样化、深层次的能源服务需求。
 

为了打造这样的能源供应体系，发电企业需要根据各地的经济和政策因素进行资产布局、围绕用户需求提高服务水平。如华润电力在全国25个省、自治区和直辖市提供以电力销售、配网建设与运营和分布式能源为核心的综合能源解决方案业务。在发达电力市场类似的转型案例包括美国的独立发电商NRG在分布式太阳能领域的战略拓展。NRG在2014年3月收购美国第六大住宅太阳能安装商Roof Diagnostics Solar，成立NRG家庭太阳能业务，为其零售客户提供智能能源管理和家庭解决方案，其中包括太阳能设计、安装、融资和系统维护服务，以及家用电器维护服务，例如空调和取暖设备、电力和水管维修。这也使得NRG的业务从发电侧延伸到用电侧。

这种转型因为涉及实体资产以及面向客户的需求，对发电企业的资本运作能力、销售及服务能力要求较高。NRG因为拥有自己的售电公司，在销售和客户服务方面有一定的经验积累。相比较而言，此类国有电力集团需要重点提高服务和销售能力。

路径三：运营管理及数字化分析，平台为主

这类轻资产、重数据和服务的业务将会是拥有互联网平台运营经验和数据服务分析能力的跨界竞争者参与电力市场的主要方式，同时也是电力集团“避重就轻”的一个方向。国有电力集团可以在拥有大规模发电资产的基础上建设数字平台和运营能力，以便在资产管理、电力交易、能效管理等产业链不同环节提供基于电力数据分析的服务。

国内市场上远景能源就是此类平台的代表。远景能源利用自身已有的风机制造和风电场管理业务打造出智慧风场管理平台，对风场的风机、测风塔、升压站等设备进行远程集中监控、能量管理和报表管理。同时远景能源借助大数据分析和高性能计算技术，为客户提供风电场规划、风资源评估、风场优化、资产后评估分析等全方位的技术解决方案。发电企业向平台方向转型，需要其快速提高自身数字化水平和服务能力，并能够设计可持续的商业和盈利模式。

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